X社の分譲マンション業界では、長きにわたり、用地仕入力に基づく販売戸数が会社の利益を大きく左右すると考えられてきました。
しかし、プロジェクトで検討を進めると用地仕入力以外に、大きな利益改善レバーが見つかりました。
チームは細分化して明確に定義したセグメントやチャネルごとに各物件の売上げを調査し、そのトレンドなどを分析しました。
その結果、どのセグメントに、どのように販売するか、また、どの媒体に、どの物件を宣伝するのか、事業部別に管理し、実行することで売り残しを大きく改善できることが明らかなりました。

そこでX社は、予測・管理が難しい分譲マンション事業に強く依存するビジネスモデルから、計画的なマーケティング・販売促進力によって安定的な実績を見込める不動産アセットマネジメントへの転換を進めることを決めました。

XX社では、新たなビジネスモデルの実現に必要な組織やプロセスを検討することになりました。
チームはX社内のエキスパートと議論を重ね、その経験やノウハウを生かしながら、具体的なマーケティング・販売促進の組織やプロセスを設計しました。
さらに、そのパイロット組織を作って、検討したプロセスを試行し、プロセスや業務判断のアルコリズムを磨き上げました。
そして、数ヶ月間のパイロット活動でインターネットマーケティング・促進を行った結果、不動産仲介部門の売上げを劇的に向上することに成功しました。
また、パイロット活動での実績によって現場に業務革新の意識を定着させることができました。